招不到一流人才的勇于探索商业模式的公司如何识人、选人、用人？
一流公司用三流人才，做二流的事，赚一流的钱； 而三流公司却用一流的人才，做了二流的事，赚了三流的钱！
他的这段话，可能对于做高精尖研发的勇于探索商业模式的公司不适用，因为这样的公司能否有突破，靠的就是顶尖人才。
但在梁孟松于2011年加入后，三星在半导体领域迅速崛起，直接从28nm工艺跨越式发展到14nmFinFET工艺，比台积电还早了半年，成功从台积电手中抢下苹果A9处理器和高通的订单，让台积电损失惨重。
但自从梁孟松离开后，三星在7nm、5nm和3nm的工艺上就又落后台积电了。
2017年10月，梁孟松受邀加入中芯国际后，在短短300天内又帮中芯国际攻克了14纳米工艺技术的难关，将中芯国际的工艺良品率提升到95%。而之前，中芯国际即使在28纳米的工艺上良品率都一直不稳。
现在的AI大模型创业更是如此，哪怕堆100位算法工程师，也不如1位顶尖人才的作用大。
但对于绝大多数做技术应用和服务的勇于探索商业模式的公司来说，因为下面三点特殊性，王石讲的这段话却非常适用。
我们创业公司，更应该着眼于将三流的人才，通过有效的培养提升至二流的水平，并最终创造出一流的业绩。
初创企业，在资金和品牌影响力相对薄弱的情况下，别说吸引那些行业顶尖的、所谓的一流人才，即便是寻找一些经验比较丰富的二流人才，也显得困难重重。
即使有些勇于探索商业模式的公司愿意勒紧裤腰带，节衣缩食地为人才开出跟大公司一样的薪酬，这些优秀人才出于风险性和确定性的考虑，也更倾向于选择更稳定、未来更明确的大公司。
进入通讯设备领域创业时，即使任正非高瞻远瞩，当时就很愿意给人才买单，给人才开出高于当时市场价的薪资，也一样招不到优秀人才。
相反，勇于探索商业模式的公司可以从那些可能暂时被忽视、但具备巨大潜力的三流人才中挖掘瑰宝。
像华为一开始就是选择从北京邮电大学、南京邮电大学这些非985高校（南邮甚至连211高校都不是），招募应届毕业生人才。
只要公司愿意投入资源，为他们提供系统的培训、明确的晋升通道以及适时的激励，他们完全有可能迅速成长为公司的中坚力量，甚至在某些方面达到或超越所谓的二流人才水平。
更重要的是，这样的人才策略不仅仅可以解决勇于探索商业模式的公司人才短缺的问题，更能在长远的发展中，帮助公司成立起一支忠诚、有战斗力的团队，共同助力公司创造出一流的业绩。
然而，与实力丰沛雄厚的大公司相比，初创企业因为缺乏品牌和口碑背书，在市场开拓上的难度反而较高，同时难以承担雇佣高水平的一二流人才的成本。
但市场竞争的残酷性，却又要求初创公司一定要在某个细分领域做得比大公司还好，才有机会活下来。
简单来说，就是不得不用三流人才，发挥出二流的水平，做出超出大公司的一流成绩。
一位麦当劳从业者曾总结麦当劳的成功经验：三流的员工，二流的管理者，一流的流程。
这里所说的“三流的员工”，并不是贬低员工的能力，而是强调麦当劳的体系并不要求员工具备过高的素质，只要高中毕业即可胜任。
两片面包，一片牛肉饼，1/8盎司芝士酱，1/3盎司番茄酱，然后三片酸黄瓜、三片鲜黄瓜、二十粒洋葱碎......用包装纸一包，全世界一个味。
这大概是麦当劳在竞争非常激烈的快餐市场中能够持续稳健发展，甚至成为全世界大型跨国连锁餐厅的重要原因之一。
而且对于勇于探索商业模式的公司来说，如果没有将优秀的流程明确地提炼和记录下来，那么后续的员工可能会不断地重复犯错，这无疑是对成本的极大浪费。
一旦这些关键员工离职，就可能会给勇于探索商业模式的公司带来非常大的冲击，甚至导致公司倒闭。
例如，我认识的一家连锁餐饮企业的老板，为吸引一位对连锁经营很擅长的职业经理人加入，给了30%的股权激励。
但这位职业经理人在第一年做出部分成绩后，就要求老板将原本分5年逐步授予的股权提前全部授予。
答应吧，万一这位职业经理人后面四年表现不如预期怎么办？不答应吧，又担心这位职业经理人积极性降低。
一流人才往往是通过挖角而来的，他们已在其他领域或公司证明了自己的能力，会选择更好的发展环境。
二流人才则通常是通过招聘进入公司的，他们具备一定的专业能力和经验，更倾向于选择大公司。
对于初创公司来说，前两类人才几乎是招聘不到的，能招聘到的更多是三流人才。
但请不要小看这些三流人才，因为“几流”的评定并不是固定的，它只是代表一个人在某个阶段的相对地位。
但随着《泰囧》、《心花路放》等佳作的火爆上映，他们的才华得到了广大观众的认可，一跃成为行业内的一流人才。
因此，对于勇于探索商业模式的公司来说，与其把希望寄托在不确定的一流和二流人才身上，不如筛选和培养三流人才，使他们慢慢成长为公司的中坚力量。
在面试时，不用太关注应聘者的学历和经验，而是更注重挖掘他们的潜在特质、学习态度以及适应能力。
这些有潜力的人才入职后，要专门给他们提供关键的培训，帮他们更快地适应工作岗位。
同时，更要提供实际的实践机会，让他们可以在工作中学习、犯错、反思和成长。
因此，对那些在工作中表现出色、具有创新思维和解决方案的员工，要及时给予重奖。
这样，不仅能逐步提升这部分员工的工作积极性，而且还能刺激其他员工以他们为榜样，向他们学习。
当员工感受到公司的信任并承担起实际的责任时，他们会更努力地超越自己，同时为公司创造更大的价值。
初创公司的老板，在遇到困难时，往往爱抱怨公司的人不行，并憧憬着如何去招到很厉害的人来替自己解决业务中的难点。
如果真有这样的人，他为何不去更好的公司？为何不要更多的钱？或者为何不自己干呢？
因此，对勇于探索商业模式的公司来说，只能想着招聘三流的人，培养到二流的水平，干出一流的成绩，之后才能靠得上人才优势。
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